Источник: Harvard Business Review
Дата: 07 апреля 2014 года
Я видел, как это происходит, множество раз. Несколько лет назад, один из моих руководителей нанял не того сотрудника. Это может случиться с каждым, и лучший способ исправить такую ситуацию – это сразу разобраться с ней. Несмотря на мои призывы разорвать отношения с работником, тот руководитель настойчиво пытался выправить ситуацию. Вообще-то я за стремление учить. Но, промотав два месяца вперед, мы увидим, чем это закончилось: враждебным – и ненужным – процессом увольнения. Отсюда ключевой вывод для любого руководителя: доброта хороша лишь тогда, когда она работает в паре с рациональным мышлением и способностью принимать трудные решения.
Вот вам еще несколько типичных ситуаций, в которых доброта не приведет вас – и никого другого – ни к чему хорошему:
Маскировка вежливостью. Вы наверняка бывали в такой ситуации во время коллективного обсуждения – все пытаются найти решение некой хитроумной проблемы, и вдруг кто-то из руководящего состава высказывает нелепую идею. Вместо того, чтобы отреагировать на нее честно, люди делают изумленные лица, кивают головами, как марионетки, и угодливо шепчутся. Никто не считает себя вправе указать на то, что эта конкретная идея не сработает. В нашей компании большое значение придается именно отказу от таких условностей. Когда что-то делается неправильно, мы тактично указываем на это друг другу, здесь и сейчас, без отлагательств. Зачем? Затем, что считаем вредным взращивать образ мышления «награды достоин каждый»; нужно заслужить награду, прежде чем получить ее.
Затягивание ради затягивания. Иногда нанятый вами человек банально не подходит для своих обязанностей. Может показаться, что проще оставить человека на должности, чем разбираться с несоответствием – но это в корне неверно. Не поддавайтесь искушению продлить конфронтацию и посмотреть, не улучшится ли ситуация. Тем самым вы только оказываете человеку плохую услугу, заставляя его стараться там, где у него нет ни единого шанса. Будьте тактичны и говорите прямо, но не будьте добрым. Будьте хирургически точным, решая такую проблему. Отрезать нужно не задумываясь. Позвольте работнику идти туда, где он или она сможет проявить себя. Умение решать проблемы с кадрами благотворно скажется на корпоративной культуре и производительности: со временем, в вашу компанию придут работники, разделяющие ваши ценности и убеждения.
Руководитель-мямля. Когда вы слишком добры – к поставщикам, не доставляющим заказы в срок, к сотрудникам, не выполняющим свою работу, к клиентам, отказывающимся платить – вы тем самым позволяете другим взять верх над собой и своим бизнесом. Когда вы слишком щедры на зарплаты для всех подряд, вы создаете благодатную почву для зависти. Только представьте реакцию своих наиболее талантливых, вовлеченных, мотивированных сотрудников, наблюдающих за тем, как их нерадивые коллеги получают оклад за окладом. В коллективе поселяется агрессия и отстраненность, командный дух сходит на нет, и начинаются увольнения, одно за другим, еще, еще и еще. Или подумайте, как отреагируют ваши постоянные покупатели, узнав о том, как легко кому-то со стороны получить преференции от вашего бизнеса. Ваша репутация однозначно пострадает. Подобные проблемы особенно сложно решать, когда их количество растет, как снежный ком. Не так уж обязательно быть жестоким, чтобы заставить себя уважать, но нужно выстраивать организацию в соответствии с определенными принципами – и твердо стоять на том, чтобы люди им следовали. Заранее установленные правила помогут вам, когда нужно будет предпринять решительные действия, исключив откладывания, возражения или обсуждения.
Провал в самоанализе. А не слишком ли вы добры к себе? Самоанализ – отличный инструмент лидера, но мы зачастую забываем о нем. Задавшись вопросом, какие модели поведения негативно влияют на вас или вашу команду, вы сможете внести конструктивные изменения в свое поведение в качестве руководителя. Когда вы позволяете своим сотрудникам говорить вам неприятную правду, не опасаясь последствий, вы получаете ценную обратную связь и совершаете прорыв в росте своих лидерских компетенций.
Конечно, все сказанное выше не дает руководителям индульгенцию на то, чтобы вести себя неуважительно, мелочно или агрессивно. Между эффективным лидером с высокими ожиданиями и тем, кому приходится разгребать проблему за проблемой, вызванные мягкотелым руководством, лежит огромная пропасть. Просто чувствуйте разницу между тем, что называется «быть хорошим» - или «быть любимым всеми» - и тем, что называется «быть хорошим руководителем».
Комментариев нет:
Отправить комментарий
Заранее спасибо за конструктивную критику и обратную связь!