Автор: Илан Мочари (Ilan Mochari)
Источник: Inc.com
Дата: 10 апреля 2014 года
Мне кажется, я могу по пальцам одной руки сосчитать, сколько раз я слышал от предпринимателя или генерального директора компании слово «итерирование» за время своей первой работы в Inc (1998-2002).
Сейчас у меня впечатление, что я только это слово и слышу.
Новаторы в больших и малых компаниях хорошо освоили принципы «бережливого стартапа». Они понимают, что лучший способ начать проект – это обсудить его с потенциальными покупателями; обсудив, создать минимальный жизнеспособный прототип; и затем, получив дополнительную обратную связь по этому прототипу, «быстро ошибиться» и переделать прототип (другими словами, пропустить его через еще одну «итерацию»). Как широко известно, компания Paypal, к примеру, не стартовала со своей идеей вплоть до 10-й итерации, которую они назвали «Вариант И» (в оригинале – J, десятая буква латинского алфавита – прим.перев.).
В каком-то смысле, этот подход отражает привнесение в мир бизнеса той модели, по которой работают художники и дизайнеры – создавая наброски и улучшая их, пока не достигнут той точки, в которой результат их креативности совпадет с запросом клиента.
Вот в чем сложность: иногда сложно определить, что такое неудавшаяся итерация – просто шаг от Варианта А к Варианту Б, а потом к Варианту Е, и наконец к Варианту И, или знак того, что идею стоит забросить окончательно.
«Поле чудес»
Описанную выше проблему подробно разбирает в готовящейся к изданию книге «The First Mile» (дата выхода назначена на 6 мая) специалист в области инноваций Скотт Энтони (Scott D. Anthony), управляющий партнер компании Clayton Christensen's vaunted Innosight consultancy.
Самая распространенная причина неудач в новаторстве – это приманка «Поля чудес», утверждает он.
Он определяет «Поле чудес» как внешне привлекательную нишу в рынке, которая на деле такой не является. В качестве примера Энтони предлагает рассмотреть «медицинский туризм». Возможно, вы слышали об этой концепции: скажем, некая медицинская процедура на иностранном рынке стоит значительно дешевле, чем в США. Скажем, разница настолько значительна, что страховая компания могла бы оплатить для пациента стоимость перелета, проживания и саму процедуру – и всё равно остаться в плюсе. Звучит как отличная бизнес-идея, не правда ли?
Вот так же решили и команда компании Innosight с партнерами. «Однако, только потратив шесть месяцев времени и значительные средства на перелеты, они додумались сделать то, что следовало сделать в самом начале: провести два простых эксперимента с высоким ROI, чтобы проанализировать ключевые риски», – подводят черту под неудавшейся затеей в статье для Harvard Business Review Мэтт Эйринг (Matt Eyring) и Кларк Гилберт (Clark Glibert).
После проведения этих экспериментов – мастер-класса, объясняющего концепт потенциальным клиентам, и серии звонков по больницам США, чтобы узнать их политику по скидкам – выяснилось, что «идея подобной услуги была встречена прохладно… а больницы в США были готовы снизить цены… если пациенты платили сразу».
Урок прост: независимо от того, насколько привлекательной выглядит ниша, первым делом нужно проверить – звучит так же очевидно, как есть на самом деле – что на нишу вообще есть спрос. И если вы выяснили, что покупателей в нише нет, ну, тогда вам стоит отказаться от этой идеи, какой бы гениальной она изначально не казалась.
Когда бросить, а когда пробовать еще раз.
Решение о том, что идею стоит оставить – в отличие от решения перейти к следующей итерации – никогда не бывает очевидным. «Вы никогда не можете знать это наверняка», поведал мне Энтони в недавнем телефонном разговоре. Даже в случае с медицинским туризмом, к примеру, оставалась потенциальная возможность создать бизнес с географическими ограничениями (в рамках США и Мексики).
Как же сам Энтони определяет, когда сделать выбор между уходом и еще одной попыткой? Он предлагает использовать три подхода:
1. Правило 70-ти процентов. В морской пехоте США при обучении новобранцев принятию решений делают упор на то, что информации должно быть столько, чтобы быть уверенным в своей правоте на 70 процентов. Суть в том, что в боевой обстановке невозможно быть на 100 процентов уверенным в своих действиях. Лучше действовать, когда ты уверен хотя бы на 70 процентов, чем ждать, неизвестно сколько времени, пока у тебя будет полная картина. Поэтому если ваша уверенность значительно преобладает над сомнениями, любыми средствами продолжайте идти вперед.
2. Получите конкретное подтверждение покупательского спроса. Если у вас есть доказательства того, что покупатели будут платить за товар или услугу, этого уже должно быть достаточно, чтобы двигаться дальше. Но помните: «да/нет» не считается ответом на вопрос, заплатят ли клиенты. Вам нужно доказательство из тех, которые Энтони называет «4P» (Population, Pricing, Purchasing frequency, market Penetration – прим.перев.): наличие целевой аудитории для вашего товара или услуги; факт того, что аудитория не просто заплатит, а заплатит по тем ценам, что вы устанавливаете; это, в свою очередь, должно быть подкреплено тем, что аудитория обеспечит необходимую частоту покупок; и наконец, последнее, но не менее важное – что вы сможете занять долю рынка, достаточную для достижения необходимых вам показателей выручки и доходности.
3. Попросите беспристрастное мнение у постороннего человека. У вас, как у предпринимателя, мозг просто заточен под то, чтобы не сдаваться. Вы мыслите оптимистично, и продолжаете действовать, пока не свалитесь. Именно поэтому, вам не стоит ждать от себя рационального или объективного мнения по поводу жизнеспособности своих идей. «Самое лучшее, что вы можете сделать – это попросить взглянуть на вашу идею циничного критика», – утверждает Энтони. «Найдите прирожденных скептиков, и попросите остудить ваш пыл». Он также отмечает, что подобные «адвокаты дьявола» не смогут предоставить вам правильную картину. Но если вы знаете кого-то, кто может идеально сыграть такую роль, возможно, в итоге он сможет открыть вам глаза на пробелы в идее – некоторые из которых могут быть для нее губительны.
Источник: Inc.com
Дата: 10 апреля 2014 года
Мне кажется, я могу по пальцам одной руки сосчитать, сколько раз я слышал от предпринимателя или генерального директора компании слово «итерирование» за время своей первой работы в Inc (1998-2002).
Сейчас у меня впечатление, что я только это слово и слышу.
Новаторы в больших и малых компаниях хорошо освоили принципы «бережливого стартапа». Они понимают, что лучший способ начать проект – это обсудить его с потенциальными покупателями; обсудив, создать минимальный жизнеспособный прототип; и затем, получив дополнительную обратную связь по этому прототипу, «быстро ошибиться» и переделать прототип (другими словами, пропустить его через еще одну «итерацию»). Как широко известно, компания Paypal, к примеру, не стартовала со своей идеей вплоть до 10-й итерации, которую они назвали «Вариант И» (в оригинале – J, десятая буква латинского алфавита – прим.перев.).
В каком-то смысле, этот подход отражает привнесение в мир бизнеса той модели, по которой работают художники и дизайнеры – создавая наброски и улучшая их, пока не достигнут той точки, в которой результат их креативности совпадет с запросом клиента.
Вот в чем сложность: иногда сложно определить, что такое неудавшаяся итерация – просто шаг от Варианта А к Варианту Б, а потом к Варианту Е, и наконец к Варианту И, или знак того, что идею стоит забросить окончательно.
«Поле чудес»
Описанную выше проблему подробно разбирает в готовящейся к изданию книге «The First Mile» (дата выхода назначена на 6 мая) специалист в области инноваций Скотт Энтони (Scott D. Anthony), управляющий партнер компании Clayton Christensen's vaunted Innosight consultancy.
Самая распространенная причина неудач в новаторстве – это приманка «Поля чудес», утверждает он.
Он определяет «Поле чудес» как внешне привлекательную нишу в рынке, которая на деле такой не является. В качестве примера Энтони предлагает рассмотреть «медицинский туризм». Возможно, вы слышали об этой концепции: скажем, некая медицинская процедура на иностранном рынке стоит значительно дешевле, чем в США. Скажем, разница настолько значительна, что страховая компания могла бы оплатить для пациента стоимость перелета, проживания и саму процедуру – и всё равно остаться в плюсе. Звучит как отличная бизнес-идея, не правда ли?
Вот так же решили и команда компании Innosight с партнерами. «Однако, только потратив шесть месяцев времени и значительные средства на перелеты, они додумались сделать то, что следовало сделать в самом начале: провести два простых эксперимента с высоким ROI, чтобы проанализировать ключевые риски», – подводят черту под неудавшейся затеей в статье для Harvard Business Review Мэтт Эйринг (Matt Eyring) и Кларк Гилберт (Clark Glibert).
После проведения этих экспериментов – мастер-класса, объясняющего концепт потенциальным клиентам, и серии звонков по больницам США, чтобы узнать их политику по скидкам – выяснилось, что «идея подобной услуги была встречена прохладно… а больницы в США были готовы снизить цены… если пациенты платили сразу».
Урок прост: независимо от того, насколько привлекательной выглядит ниша, первым делом нужно проверить – звучит так же очевидно, как есть на самом деле – что на нишу вообще есть спрос. И если вы выяснили, что покупателей в нише нет, ну, тогда вам стоит отказаться от этой идеи, какой бы гениальной она изначально не казалась.
Когда бросить, а когда пробовать еще раз.
Решение о том, что идею стоит оставить – в отличие от решения перейти к следующей итерации – никогда не бывает очевидным. «Вы никогда не можете знать это наверняка», поведал мне Энтони в недавнем телефонном разговоре. Даже в случае с медицинским туризмом, к примеру, оставалась потенциальная возможность создать бизнес с географическими ограничениями (в рамках США и Мексики).
Как же сам Энтони определяет, когда сделать выбор между уходом и еще одной попыткой? Он предлагает использовать три подхода:
1. Правило 70-ти процентов. В морской пехоте США при обучении новобранцев принятию решений делают упор на то, что информации должно быть столько, чтобы быть уверенным в своей правоте на 70 процентов. Суть в том, что в боевой обстановке невозможно быть на 100 процентов уверенным в своих действиях. Лучше действовать, когда ты уверен хотя бы на 70 процентов, чем ждать, неизвестно сколько времени, пока у тебя будет полная картина. Поэтому если ваша уверенность значительно преобладает над сомнениями, любыми средствами продолжайте идти вперед.
2. Получите конкретное подтверждение покупательского спроса. Если у вас есть доказательства того, что покупатели будут платить за товар или услугу, этого уже должно быть достаточно, чтобы двигаться дальше. Но помните: «да/нет» не считается ответом на вопрос, заплатят ли клиенты. Вам нужно доказательство из тех, которые Энтони называет «4P» (Population, Pricing, Purchasing frequency, market Penetration – прим.перев.): наличие целевой аудитории для вашего товара или услуги; факт того, что аудитория не просто заплатит, а заплатит по тем ценам, что вы устанавливаете; это, в свою очередь, должно быть подкреплено тем, что аудитория обеспечит необходимую частоту покупок; и наконец, последнее, но не менее важное – что вы сможете занять долю рынка, достаточную для достижения необходимых вам показателей выручки и доходности.
3. Попросите беспристрастное мнение у постороннего человека. У вас, как у предпринимателя, мозг просто заточен под то, чтобы не сдаваться. Вы мыслите оптимистично, и продолжаете действовать, пока не свалитесь. Именно поэтому, вам не стоит ждать от себя рационального или объективного мнения по поводу жизнеспособности своих идей. «Самое лучшее, что вы можете сделать – это попросить взглянуть на вашу идею циничного критика», – утверждает Энтони. «Найдите прирожденных скептиков, и попросите остудить ваш пыл». Он также отмечает, что подобные «адвокаты дьявола» не смогут предоставить вам правильную картину. Но если вы знаете кого-то, кто может идеально сыграть такую роль, возможно, в итоге он сможет открыть вам глаза на пробелы в идее – некоторые из которых могут быть для нее губительны.
Перевел: Иван Логинов
Источник: http://iloginov.blogspot.ru/
Дата: 22 апреля 2014 года
Комментариев нет:
Отправить комментарий
Заранее спасибо за конструктивную критику и обратную связь!